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萬店后
，瑞幸營收首超星巴克中國

2023-08-07 16:04:09來源：今日熱點(diǎn)網(wǎng)

總第 3583 期

作者 | 餐飲老板內(nèi)參內(nèi)參君

“萬店咖啡的第一張成績單”

“萬店喜報”后

，瑞幸的財報業(yè)績喜訊

，也來了

。

2023年8月1日，瑞幸咖啡（0TC:LKNCY）公布2023年第二季度財報

。數(shù)據(jù)顯示

，瑞幸咖啡第二季度總凈收入為62.01億元人民幣，同比增長88.0%

，其中自營門店收入44.95億元，聯(lián)營門店收入為14.86億元

；美國會計準(zhǔn)則(GAAP)下營業(yè)利潤為11.73億元人民幣
，營業(yè)利潤率為18.9%，創(chuàng)歷史新高
。

同期

，星巴克發(fā)布2023財年第三季度財報

。截至7月2日，星巴克中國營收8.22 億美元（約為59.6億元人民幣）

，同比增長50.9%

。

值得注意的是

，瑞幸收入首次超越星巴克中國
。

與營收增長同步

，市場占有率和門店規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。第二季度

，瑞幸凈新開門店1485家，門店總數(shù)達(dá)10836家，其中自營門店7188家

，聯(lián)營門店3648家

。目前

，瑞幸已在70個城市擁有自營門店

，在256個城市擁有聯(lián)營門店

。

在今年6月5日門店規(guī)模破萬家之際，瑞幸開啟了“9.9元”感恩回饋活動，當(dāng)周咖啡銷量突破3900萬杯

。截至二季度末

，瑞幸累計消費(fèi)客戶數(shù)超過1.7億

，其中6月份交易客戶數(shù)達(dá)到5000萬

，再創(chuàng)歷史新高

。

對此，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一在財報業(yè)績溝通會上表示

，“瑞幸咖啡今天的成績

，離不開億萬消費(fèi)者的支持

，因此我們決定

，將“9.9元”感恩回饋活動常態(tài)化進(jìn)行下去

，至少持續(xù)兩年，希望通過活動的開展

，加速提升瑞幸咖啡的市場份額，推動中國咖啡市場的持續(xù)發(fā)展

。”

Q2財報數(shù)據(jù)公開后，意料之中地引發(fā)了業(yè)內(nèi)熱議

，畢竟這是瑞幸跨進(jìn)“萬店俱樂部”后，交出的第一張成績單

，也是第一份中國首家萬店連鎖咖啡品牌的財報

。

要成為萬店品牌

，靠什么

？

在瑞幸之前

，中國共有4個萬店品牌——蜜雪冰城、正新雞排

、絕味鴨脖

、華萊士，均屬餐飲業(yè)

。

某種層面上

，“萬店”對餐飲品牌有著巨大的誘惑力。這源于“萬店”背后的規(guī)?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">；?yīng)及品牌化效應(yīng)

，所帶來的成本優(yōu)化和獲客效率提高。收益往往是最直接的誘惑力之一

。

但誘惑也和難度成正比。僅從數(shù)量上即可得知

，成為萬店品牌

，并不是一個可以容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

。

然而細(xì)看如今中國餐飲業(yè)的萬店品牌，在走向這條“成功之路”時

，也不乏一些共通的成功標(biāo)準(zhǔn)：

首要在于萬店品牌所屬行業(yè)

，本身必須具備足夠高的“天花板”。

近五年來，中國餐飲業(yè)始終保持每年以18%左右的速度增長

，尤其在如今國民經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇大勢下

，餐飲業(yè)的復(fù)蘇情況更是“一馬當(dāng)先”。在這之中

，咖啡增長勢頭最猛的品類之一，且中國咖啡市場還有極大的上升空間

。

但同時，萬店品牌的另一“標(biāo)準(zhǔn)”在于

，品類還要能滿足標(biāo)準(zhǔn)化程度高且易復(fù)制的特點(diǎn)。

對比同樣標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的火鍋與咖啡品類

，前者的品類屬性與消費(fèi)屬性上

，天然適應(yīng)于“重?餐飲”模式，動輒百平米

、千平米的門店規(guī)模，在門店復(fù)制速度與難度上顯然更高

，而咖啡所對應(yīng)的“輕餐飲”模式

，品類自帶“產(chǎn)品作業(yè)簡單易標(biāo)準(zhǔn)化”

、“門店精簡消費(fèi)即拿即走”等屬性，顯然更滿足“萬店標(biāo)準(zhǔn)”

。

在這兩個標(biāo)準(zhǔn)下

，剖析瑞幸模式的萬店之路

，既適合萬億級市場規(guī)模的廣闊發(fā)展空間，以及咖啡市場消費(fèi)力的不斷攀升

，又滿足了咖啡品類門店精簡

、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、易復(fù)制的快速發(fā)展屬性

。

而這之外，最關(guān)鍵的一個“標(biāo)準(zhǔn)”

，還在于萬店品牌在 “技術(shù)”層面都具備極強(qiáng)的賦能能力

。

突破萬店不僅僅是一個目標(biāo)，更是一場綜合實(shí)力考量的大賽

。比如完善的供應(yīng)鏈整合能力

，能及時充分的保障各門店的物資供應(yīng)

；再比如數(shù)字化智慧運(yùn)營體系

，讓門店可更加高效的進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)；以及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和品控管理

，可保證產(chǎn)品高品質(zhì)的穩(wěn)定輸出等等

。

但

，也不僅僅如此。

任何一個餐飲品牌的成功之路都飽含著試錯和重新出發(fā)的過程

，以瑞幸為例
，在成為萬店品牌之前

，其每一次戰(zhàn)略調(diào)整

、每一個差異化選擇，背后的種種都值得餐飲人反復(fù)研究

、參考。

>>對外：適時調(diào)整方向

、保持多元化

、差異化模式

。

區(qū)別于其他萬店、千店品牌

，瑞幸的萬店之路，更多聚焦于“自營+聯(lián)營門店的雙線發(fā)展戰(zhàn)略”

，在穩(wěn)固期著重強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，細(xì)致鉆研門店消費(fèi)體驗(yàn)與產(chǎn)品出品保障

，而在一切“水到渠成”，有底氣確保每一家門店都能穩(wěn)定落地之時

，才逐步在自營及聯(lián)營合作的基礎(chǔ)上，放開帶店加盟模式

，進(jìn)一步鞏固規(guī)模領(lǐng)先優(yōu)勢。

與此同時

，另一個區(qū)別于傳統(tǒng)萬店品牌路徑的點(diǎn)，在于突破性摒棄傳統(tǒng)交易場景

，改為虛擬線上交易場景。這一步

，瑞幸走的更早也更穩(wěn)

。對于咖啡受眾消費(fèi)者而言，瑞幸交易場景帶來的是更新穎的消費(fèi)習(xí)慣和更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)感受

。

>>對內(nèi)：強(qiáng)管控、重運(yùn)營

、力求透明化。

事實(shí)上

，除了廣為人知的營銷優(yōu)勢外

，瑞幸品牌影響力持續(xù)提升的背后，隱含著的還有瑞幸對于門店更嚴(yán)格的品質(zhì)把控和在供應(yīng)鏈管理上的嚴(yán)格要求

。成立食品安全與質(zhì)量管理委員會，將食安問題拔高到戰(zhàn)略層面

，從采購，到每一杯飲品的制作銷售

，都堅守著嚴(yán)格的要求。

同時

，數(shù)字化技術(shù)帶來的現(xiàn)代化高效運(yùn)營模式

，也是瑞幸區(qū)別于大部分品牌的優(yōu)勢所在

。以往

，傳統(tǒng)餐飲門店更多仰仗“人”，依靠門店人員的經(jīng)驗(yàn)

、決策

、責(zé)任心等各方面來決定一家門店的走向。而在大數(shù)據(jù)時代

，通過“云”鏈接的海量用戶數(shù)據(jù)

，能夠更精準(zhǔn)的刻畫消費(fèi)者形象，同時能夠快速建立更為密切的關(guān)系

，一杯咖啡即拿即走

，但背后卻存在著“千萬支數(shù)據(jù)絲線”的鏈接

。

>>品質(zhì)與創(chuàng)新

，缺一不可
。

對外保持差異化打法鞏固優(yōu)勢

，對內(nèi)嚴(yán)格監(jiān)管力求不出錯，而這之下

，瑞幸對于“餐飲的根基”，產(chǎn)品

，也從不松懈

。今年，瑞幸建立了海外咖啡豆溯源團(tuán)隊

，深度探訪全球優(yōu)質(zhì)咖啡豆起源地

，并成立屬地辦公室，高品質(zhì)

、低價格

，平均每年100+新品的上新頻次，爆款頻出

，是在市場競爭白熱化的今天

，抓牢消費(fèi)者的不二法門

。

>>保持發(fā)展高度

，從行業(yè)大局觀出發(fā)

。

今年上半年，瑞幸業(yè)績持續(xù)向好

，從數(shù)據(jù)上來看，瑞幸模式的成功已經(jīng)是“共識”

，而在市場端

，規(guī)模占比的絕對優(yōu)勢

，帶動著中國咖啡品牌的高速發(fā)展。不過

，接下來瑞幸可能需要做更多

。

萬店的下一步：角逐再升維

萬店只是一個開始，成為萬店絕不是唯一的目標(biāo)

。當(dāng)百店

、千店

、萬店“噴發(fā)”時

，品類與品類間

、品牌與品牌間的競爭，將進(jìn)入比拼綜合實(shí)力的新維度

。

迎接瑞幸的，是更大的挑戰(zhàn)

。

比如

，如何在保持領(lǐng)先優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，持續(xù)加大品牌認(rèn)知度，擴(kuò)張市場占有率

？

前段時間開放帶店加盟模式后，一二線城市通過布局自營門店

，低線城市通過聯(lián)營模式開辟下沉市場

，瑞幸的門店拓展步伐正進(jìn)一步加快。與此同時

，二季度瑞幸新加坡門店新增5家

，二季度末瑞幸新加坡總門店數(shù)已達(dá)到7家。

再比如

，如何重啟新高度

，將視角從單一品牌轉(zhuǎn)到品類“代名詞”，甚至行業(yè)“代名詞”

？

行業(yè)洗牌

，今年上半年餐飲開啟了新一輪“價格戰(zhàn)”

，快餐

、小吃、火鍋

、烘焙、飲品等各品類齊步進(jìn)入9.9元時代

，而咖啡賽道作為這輪“大亂斗”下的主要戰(zhàn)場

，9.9元、5元

、甚至3元

、1元

、0元的產(chǎn)品層出不窮。不過

，“價格戰(zhàn)”終究會歸于平穩(wěn)

，上半年剛過，一些快招低品質(zhì)咖啡已經(jīng)被“清退”

，另一些連鎖咖啡品牌已在全員9.9時代下悄然漲價

，后繼無力

。

但在今年的財報會上，瑞幸咖啡“將“9.9元”感恩回饋活動常態(tài)化進(jìn)行下去”“此次活動將至少持續(xù)兩年”的消息一出

，讓不少餐飲人“倒吸一口冷氣”。為什么瑞幸能做且敢長期去做這件事

？瑞幸能否推動中國咖啡進(jìn)入高品質(zhì)9.9元時代，成為中國咖啡行業(yè)的“代名詞”

？

其實(shí)瑞幸做這件事的背后，離不開規(guī)模優(yōu)勢

、供應(yīng)鏈優(yōu)勢、效率優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢帶來的綜合成本優(yōu)勢

。作為當(dāng)前中國唯一一家萬店規(guī)?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">？Х绕放疲鹦夷軌蛟诖_保產(chǎn)品品質(zhì)的同時

，通過數(shù)字化運(yùn)營模式以及精簡靈活的門店屬性，最大程度讓利消費(fèi)者

，是9.9元常態(tài)化的根基，也是底氣

。

不論是品牌宣傳也好，還是9.9元感恩回饋活動也好

，消費(fèi)者都將更加容易發(fā)現(xiàn)瑞幸的品質(zhì)

，也將進(jìn)一步推動消費(fèi)者對咖啡的認(rèn)知與消費(fèi)習(xí)慣。

綜合來看

，瑞幸等五家萬店品牌能夠挺進(jìn)萬店俱樂部，不僅是一方品牌策略的成功

，更是中國餐飲走向連鎖化

、標(biāo)準(zhǔn)化的大勢彰顯

。

在“黑天鵝”消散后，餐飲業(yè)高速復(fù)蘇向好

，不少千店

、百店餐飲品牌都在加速拓店、開放加盟、搶占市場

，力圖爭上游

。對于瑞幸而言，萬店標(biāo)簽上身后

，面對的將是更小的容錯范圍，但同時

，也是更加廣闊的上升空間

，更加超越想象的發(fā)展可能性

。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎

！此文僅供參考

，不作買賣依據(jù)。

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責(zé)任編輯：孫知兵

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