近年來 ，越來越多咨詢公司開始強調(diào)品類創(chuàng)新的
重要性，甚至將其發(fā)展成一門理論 ，強調(diào)品類創(chuàng)新是成為第一的終極戰(zhàn)略，甚至強調(diào)品類創(chuàng)新理論是特勞特定位理論的最新發(fā)展等等
。
針對品類創(chuàng)新理論的這些觀點
，民族品牌定位專家、東極定位創(chuàng)始人王博老師表示并不贊同
，強調(diào)企業(yè)應(yīng)從自身實際出發(fā)
，結(jié)合所在市場競爭環(huán)境
，確立正確的差異化戰(zhàn)略定位
，而不是套用一個模版，每個企業(yè)都去開創(chuàng)全新品類。
帶著對品類創(chuàng)新理論的疑問
，我們
采訪到王博老師，希望進一步了解品類創(chuàng)新理論與特勞特戰(zhàn)略定位理論之間的區(qū)別。早年曾在特勞特公司任職多年
，王博老師
近二十年來一直深研特勞特定位理論與東方戰(zhàn)略思想，為眾多民族企業(yè)正確定位，飛鶴奶粉更適合
中國寶寶體質(zhì)，這一經(jīng)典定位正是其標(biāo)桿之作
。
王博老師指出，過于強調(diào)品類創(chuàng)新
，極易讓企業(yè)陷入到一個個細(xì)分品類的思考上
。在一個大產(chǎn)業(yè)里，確實會有很多的細(xì)分品類機會
。但如果只是關(guān)注能不能成為一個細(xì)分品類的
領(lǐng)導(dǎo)者，能不能做出品類創(chuàng)新，極易導(dǎo)致忽視戰(zhàn)爭全局，錯失重大的戰(zhàn)略機遇。
長城汽車可以說是陷入一個個細(xì)分品類，從而導(dǎo)致忽視所在產(chǎn)業(yè)全局性戰(zhàn)略機會的典型案例。
在王博老師看來
，長城汽車出現(xiàn)了三個重大戰(zhàn)略失誤。第一是過于關(guān)注細(xì)分品類創(chuàng)新，忽視戰(zhàn)爭全局 ，錯失新能源大機會；第二是過于死板地套用“品牌=品類”這一固定公式
，沒有對長城主品牌進行戰(zhàn)略定位升級
，導(dǎo)致長城品牌只能代表皮卡品類；第三是沒有制定出奪取世界第一的定位戰(zhàn)略
。
可以看到
，長城汽車雖然榮獲多個細(xì)分品類銷量冠軍，但是三大戰(zhàn)略失誤的出現(xiàn)
，讓長城在
中國汽車產(chǎn)業(yè)大崛起的時代逐步掉隊 ，市值蒸發(fā)4000億，銷量全線下滑
。
過于關(guān)注細(xì)分品類創(chuàng)新 ，
長城錯失新能源大機會新能源是國家級戰(zhàn)略，也是中國汽車產(chǎn)業(yè)崛起的關(guān)鍵一戰(zhàn) 。雖然長城也已經(jīng)注意到新能源產(chǎn)業(yè)的大機會
，但品類創(chuàng)新派專家固守“品牌=品類”公式
，認(rèn)為新能源領(lǐng)域競爭激烈，蔚來
、小鵬和理想這三大造車新勢力
，不僅在消費市場炙手可熱，在資本市場也受到熱捧
，因此在新能源賽道中
，長城應(yīng)避其鋒芒，站到
領(lǐng)導(dǎo)者的對立面，不與新勢力搶奪中高端賽道，而是在經(jīng)濟型市場進行布局，用歐拉新品牌，聚焦女性群體，從剛需小型化市場起步，將歐拉定義為“全球首個最愛女性”的新能源汽車品牌。雖然歐拉帶給長城一定的營收增長
，但這種細(xì)分品類根本不是汽車產(chǎn)業(yè)的制高點，甚至也不是汽車產(chǎn)業(yè)的主力市場。在新能源產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展期，整個行業(yè)的目光都聚焦在新能源上，這非常有利于打造強勢品牌。長城作為資金實力、研發(fā)實力、渠道實力、團隊實力、行業(yè)經(jīng)驗都遠(yuǎn)超新勢力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)瞄準(zhǔn)主力戰(zhàn)略機會發(fā)力，搶占產(chǎn)業(yè)的頭部位置，而不是聚焦于一個個邊緣化的細(xì)分品類，把新能源產(chǎn)業(yè)的頭部位置拱手讓人。
表面看
，長城成功進行了細(xì)分品類創(chuàng)新，開創(chuàng)了女性電動車，與特斯拉、比亞迪、蔚小理等形成了差異化，找到了一個細(xì)分品類的機會，但是本質(zhì)上長城是放棄了爭取新能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大機會。王博老師指出
，當(dāng)企業(yè)過于關(guān)注局部的品類創(chuàng)新的時候，就不容易看到整個產(chǎn)業(yè)最大的戰(zhàn)爭格局和戰(zhàn)略機會。正如毛選所言，戰(zhàn)爭歷史中，有在連戰(zhàn)皆捷之后，吃了一個敗仗以致全功盡棄的，有在吃了許多敗仗之后，打了一個勝仗因而開展了新局面的。這里說的連戰(zhàn)皆捷和許多敗仗，都是局部性的，對于全局不起決定作用的東西。這里說的一個敗仗和一個勝仗，就都是決定的東西了。所有這些，都在說明關(guān)照全局的重要性。指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在照顧戰(zhàn)爭的全局上面。長城看不到新能源產(chǎn)業(yè)的全局性大機會，其核心原因是因為過于關(guān)注一個個局部的品類創(chuàng)新。品類創(chuàng)新派專家總是從“品牌=品類”這一固定公式出發(fā)，認(rèn)為長城在新能源產(chǎn)業(yè)只能站到領(lǐng)導(dǎo)者的對立面，這是巨大的戰(zhàn)略誤判。
在王博老師看來
，新能源產(chǎn)業(yè)的競爭格局尚未確定，比亞迪雖已搶占了第一地位，但從二元法則來看，一個行業(yè)往往會出現(xiàn)兩大品牌為主導(dǎo)，中國新能源第一品牌是比亞迪，中國新能源第二品牌卻虛位以待。在新能源汽車產(chǎn)業(yè)
，長城、吉利完全有機會、有實力，崛起成為中國第二大新能源品牌，蔚小理等品牌在整體實力上與長城、吉利相比還有差距。但是到現(xiàn)在，長城依舊沒有做出正確的新能源產(chǎn)業(yè)布局。將軍趕路，莫追小兔
，長城錯失新能源重大戰(zhàn)略機遇，也將極大影響未來的強勢發(fā)展
。王博老師指出
，在一個大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)若陷入邊緣化細(xì)分品類的局部機會之中
，如果抓不到全局
性的戰(zhàn)略機會，就會失去未來。
套用“品牌=品類”公式，
導(dǎo)致長城品牌只能代表皮卡除了陷入局部細(xì)分品類
，失去新能源大機會之外，長城汽車從來沒有正確回答“長城”這一主品牌的差異化戰(zhàn)略定位到底是什么
，導(dǎo)致“長城”品牌只是代表了皮卡
，與比亞迪、吉利等同時期的
中國品牌逐步拉開了差距。
這背后與其深受品類創(chuàng)新理論的影響有關(guān)
。品類創(chuàng)新派專家認(rèn)為，一個品牌只能聚焦一個品類
，一旦一個品類被占據(jù)
，企業(yè)就失去了機會，就必須進行品類創(chuàng)新
，尋找新的賽道
。也因此判定長城只能做皮卡，如果長城想做新業(yè)務(wù)
，必須啟用新品牌
，讓“長城”主品牌失去了巨大的戰(zhàn)略發(fā)展機會。
在王博老師看來
，品類創(chuàng)新理論的這些觀點
，對于
中國企業(yè)來說是嚴(yán)重的誤導(dǎo)。按照這些觀點，華為只能做通訊設(shè)備，飛鶴只能做成年人奶粉，比亞迪只能做手機電池等等，這些企業(yè)都不能進一步擴展主營業(yè)務(wù)。甚至，中國企業(yè)都不需要存在了，因為幾乎所有的品類
，
中國企業(yè)在一開始都是落后的。蘋果三星占據(jù)了智能手機，特斯拉占據(jù)了智能電動車，惠氏美贊臣占據(jù)了嬰幼兒奶粉
，但他們并不能阻止華為、比亞迪
、飛鶴等民族品牌的強勢崛起
。
王博老師指出，關(guān)鍵還是要看謀略
，以及正確的戰(zhàn)略布局
。品類創(chuàng)新派專家缺乏對
中國市場特殊性與中國企業(yè)的深刻理解，還是在用美國人的眼光與標(biāo)準(zhǔn)來看待中國企業(yè)，過于呆板地套用“品牌=品類”公式
，會讓
中國企業(yè)錯失太多重大的戰(zhàn)略機會。
一定程度上講
，與比亞迪、吉利
、奇瑞等品牌相比
，長城汽車的品牌名是有優(yōu)勢的，
中國長城是一個非常有機會代言中國汽車產(chǎn)業(yè)的品牌名。但是品類創(chuàng)新理論強調(diào)
，一個品牌等于一個品類，一個品牌做了一個品類之后
，就不能做第二個品類
。所以長城這個品牌主做皮卡，沒有做定位升級
。這么好的品牌名沒有利用起來
，反而只是成了一個皮卡品牌，這對于長城來說是巨大的戰(zhàn)略損失
。
陷入局部創(chuàng)新，沒有制定奪取世界第一的
定位戰(zhàn)略在與王博老師溝通中，其特別強調(diào)中國自信，強調(diào)打造民族品牌
。民族企業(yè)戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵，在于勇于對標(biāo)進口品牌
，奪取世界第一
。
長城汽車缺少制定奪取世界第一的定位戰(zhàn)略，背后的關(guān)鍵原因在于品類創(chuàng)新理論的死板和保守
。品類創(chuàng)新派專家往往對
中國企業(yè)缺乏自信 ，甚至也缺少民族自信，
總是低估中國企業(yè)的實力和潛力，沒有結(jié)合
中國崛起之時代大勢來看待中國企業(yè)的戰(zhàn)略機會，也沒有把幫助
中國企業(yè)奪取世界第一當(dāng)做第一戰(zhàn)略目標(biāo)。
比亞迪的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界第一，因此就會去思考如何包抄領(lǐng)先品牌
，如何包抄主力市場
，而不是單純停留在側(cè)翼戰(zhàn)的狀態(tài)。長城旗下的哈弗
、歐拉
、坦克等子品牌的推出，本質(zhì)上屬于側(cè)翼戰(zhàn)
，但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定實力之后
，就應(yīng)思考如何包抄領(lǐng)先品牌，成就行業(yè)第一
。長城沒有從側(cè)翼戰(zhàn)升級為進攻戰(zhàn)
，沒有把挑戰(zhàn)外資、超越外資
，當(dāng)做第一戰(zhàn)略去做
。
在中國電動汽車百人會論壇上，品類創(chuàng)新派專家認(rèn)為，未來全球新能源市場的頭部品牌目前只有一個特斯拉是確定的
。針對這種觀點，王博老師表示極不認(rèn)同
，強調(diào)一定要對
中國的民族企業(yè)與民族品牌充滿信心。
王博老師指出，比亞迪的銷量已經(jīng)超越了特斯拉
，成為了全球新能源的第一品牌
，而且還在強勢增長，怎能不能鎖定一個頭部位置
。品類創(chuàng)新派專家之所以認(rèn)為未來全球新能源市場的頭部品牌目前只有一個特斯拉是確定的
，其觀點背后的底層邏輯是對
中國的不自信，是對中國企業(yè)的不自信 ，認(rèn)為國外的企業(yè)優(yōu)于
中國企業(yè) 。品類創(chuàng)新派專家整體上偏保守，往往低估
中國企業(yè)的實力 ，也缺少足夠的民族自信
，所以也從未真正在一個產(chǎn)業(yè)幫助
中國企業(yè)成功超越歐美品牌。
王傳福曾講過
，“我相信屬于
中國汽車的時代已經(jīng)到來 ，
中國汽車必將誕生一批世界級的品牌，我們都有機會成為令人尊敬的世界級的品牌”。比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)是奪取世界第一 ，早在多年之前就開始布局新能源
，找到了自身成為世界第一的發(fā)展戰(zhàn)略。
華為
，雖然是新能源汽車產(chǎn)業(yè)的后發(fā)者
，但是依然勇于沖擊世界第一，強勢發(fā)力“智能駕駛”這一核心戰(zhàn)略制高點
，將問界M9成功定位為“科技車皇”
，直奔世界第一。華為問界
，科技車皇
，智能駕駛遙遙領(lǐng)先。
王博老師說道
，大國崛起時代
，各大產(chǎn)業(yè)均在呼吁民族品牌，各大產(chǎn)業(yè)的競爭勢能都在向民族品牌快速集中
。作為
中國最有實力的汽車企業(yè)之一，長城完全有機會像華為
、比亞迪一樣
，成就代言
中國的強勢民族品牌。但目前長城缺少一個能夠成就世界第一的定位戰(zhàn)略。對于長城而言
，需要找到一個能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，能夠代言
中國汽車，能夠成就世界第一的戰(zhàn)略定位方向。在最后，王博老師指出
，品類創(chuàng)新理論根本不能代表特勞特定位理論，更談不上是定位理論的最新發(fā)展。把品類創(chuàng)新當(dāng)做成為第一的終極戰(zhàn)略，且作為衡量一切戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)，是犯了嚴(yán)重的教條主義錯誤。在毛選中，毛主席曾深刻批判過教條主義，即不分析事物的發(fā)展、變化，不研究事物矛盾的特殊性，不對具體問題進行具體分析，只是生搬硬套現(xiàn)成的原則、概念來處理問題。
品類創(chuàng)新或者說開創(chuàng)新品類有其價值
，也是戰(zhàn)略定位的一種方法，但是如果唯“品類創(chuàng)新”論，一切以“品牌=品類”作為衡量戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn) ，處處尋找細(xì)分品類的創(chuàng)新機會，極易陷入局部化思維的陷阱
，導(dǎo)致忽視
戰(zhàn)爭的全局 。
不謀全局者，不足謀一域
。只有看清全局
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