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阿里啟動重要組織變革新發(fā)展周期或?qū)⒌絹?要聞速遞

2023-03-28 19:47:10來源：新華財經(jīng)

新華財經(jīng)北京3月28日電 3月28日

，阿里巴巴啟動重要組織變革：在阿里巴巴集團之下，將設(shè)立阿里云智能

、淘寶天貓商業(yè)

、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)

、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司

，構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)

。這意味著各個業(yè)務(wù)集團將能以更敏捷的姿態(tài)獨立面對市場，未來具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司

，將保留獨立融資和上市的可能性

。

消息一出

，外界高度關(guān)注

。但熟悉阿里的人都知道，組織架構(gòu)調(diào)整是阿里的常態(tài)

。自1999年創(chuàng)立以來

，阿里一直在變

。2005年

，支付寶從淘寶剝離，成為一家單獨的公司

，之后長出了螞蟻集團

。2011年6月

，淘寶網(wǎng)一拆為三

，由此長出了天貓……阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革

，都成為了跨越式發(fā)展的推進器，并引領(lǐng)了行業(yè)的變革

。

(資料圖片僅供參考)

阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革
，都成為了跨越式發(fā)展的推進器

支付寶

、天貓……都是阿里“變”出來的

阿里，像極了一盆多肉植物

，掰下一片葉子插進土里

，就能長出另一片天地。

了解支付寶成長史的都知道

，支付寶曾面臨究竟應(yīng)該附屬于淘寶

，還是應(yīng)該向外發(fā)展成為一個獨立的支付工具的矛盾

。當時，阿里集團上下

，包括馬云都拿不定主意

。

“立刻、現(xiàn)在

、馬上啟動支付寶

。如果要坐牢

，我去”。2004年1月

，在瑞士參加達沃斯論壇的馬云

，一個電話打回國內(nèi)，做出了支付寶從淘寶分拆成獨立公司的決定

。

馬云的決定，將支付寶的獨立進程往前推了一大步

。當年12月

，浙江支付寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立

，開啟對淘寶以外的市場進行拓荒

。

此后

，支付寶一路披荊斬棘

，2008年推出水

、電

、煤、通訊等生活繳費

，2010年推出快捷支付，2011年取得國內(nèi)第一張“支付業(yè)務(wù)許可證”

，2013年余額寶上線，2014年更名為螞蟻金服……

現(xiàn)在的螞蟻

，一定很感謝當年那個敢于離家闖世界的支付寶

。

2011年6月16日，阿里又大手一揮

，宣布將把淘寶分拆為三家公司：一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城

。

當時阿里內(nèi)部對未來究竟是屬于B2C還是屬于C2C爭論不下。沒有判斷共識

，因此三家分拆公司

，各自代表對三個未來的預(yù)判，分頭試水

。當時阿里內(nèi)部派出了最強的三個人去帶這三個團隊，還明確提出“你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖

，相互競爭沒關(guān)系，你們的目標就是把對方干掉

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！?/p>

當時負責淘寶商城的張勇，帶領(lǐng)團隊歷經(jīng)了艱難的拼搏

，最終“千里挺進大別山”

，淘寶商城也最終長成了天貓

。

到2017年7月的“七劍下天山”

，阿里從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，整個公司被劃分為淘寶

、一淘

、天貓

、聚劃算

、阿里國際業(yè)務(wù)

、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等7個事業(yè)群

。半年后，7大事業(yè)群又分拆為25個事業(yè)部

，分權(quán)而治。這次調(diào)整

，不僅長出了阿里面向未來的初步形態(tài)，還長出了一個繁榮的外部電商生態(tài)

。

“變”是阿里刻在DNA里的本能

。可以說

，阿里這家公司

，像極了一個樂高搭建的機體

，大到一個BU，小到一個員工

，都可以順應(yīng)時代

、市場、戰(zhàn)略做出最快速的改變

。擁抱變化在阿里，真的不只是一句掛在墻上的價值觀而已

。

經(jīng)營責任制改革正在讓阿里“變”得更好

回到這次阿里整個組織架構(gòu)調(diào)整做出的各種變化。外界解讀

，這幾年張勇持續(xù)推進的經(jīng)營責任制改革

，就是在逐步把一頭大象分解為N頭瞪羚，期望再次獲得速度，再次實現(xiàn)指數(shù)級增長

。張勇也在內(nèi)部信強調(diào)

，“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短

，讓響應(yīng)變快

，是本次變革的初衷和根本目的?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！?/p>

據(jù)悉，此次組織架構(gòu)調(diào)整后

，阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)

、本地生活

、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥

、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司，分別建立各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司的董事會

，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責制，“對各自經(jīng)營結(jié)果負總責”

。

實際上

，這次變革是阿里巴巴2020年以來，在內(nèi)部推行經(jīng)營責任制治理思路的進一步深化

。

為了這一組織變革能夠付諸實現(xiàn)，張勇提前多年布局多元化治理

，并在集團內(nèi)部力倡“敏捷組織”。近年來

，他多次強調(diào)

，今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)

、多業(yè)態(tài)的超大型組織

，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同

、客戶不同

、發(fā)展階段也不同

。這也意味著

，它們需要擁有更獨立的經(jīng)營策略，能夠根據(jù)變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇

。

據(jù)了解，張勇曾在內(nèi)部多次提出

，阿里巴巴的集團策略不應(yīng)該在整個集團內(nèi)一刀切

，以阿里的體量和復(fù)雜程度

，任何一刀切都是極其有害的

。去年1月

，阿里宣布成立4個業(yè)務(wù)板塊

，分別由4個大總裁代表集團分管

。隨后

，盒馬等業(yè)務(wù)分別成為獨立的環(huán)路公司，有自己單獨的薪酬

、福利、預(yù)算和員工期權(quán)激勵機制

。

知人者智，自知者明

；勝人者有力

，自勝者強

。從大象到瞪羚

，分解一定程度上意味著“刀刃向內(nèi)”。好在

，這種“刀刃向內(nèi)”的勇氣，阿里一直都有

。

無論是長出支付寶

、長出天貓，還是長出電商生態(tài)

，在外界看來

，阿里好似獲得了豌豆的杰克一般

，只要朝窗外一扔

，第二天就長出了通往云端的巨型豆子樹。實則

，阿里是不斷地在變化中

，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的土壤里

，播種新的未知。

這一次

，張勇希望24歲的阿里巴巴

，能夠具備自我變革的勇氣，始終堅持走在自我變革的路上

?div id="m50uktp" class="box-center"> ！懊嫦蛭磥恚總€業(yè)務(wù)集團和公司

，都必須積極面對市場的瞬息萬變、競爭的不斷加劇和技術(shù)的日新月異

，形成各自的發(fā)展戰(zhàn)略

，快速決策、努力進取

、勇于創(chuàng)新

，直面市場的考驗

。每一位阿里人

，不論你身處哪個業(yè)務(wù)集團或者業(yè)務(wù)公司

，都必須讓自己回歸到一個創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)

，以自身的激情和實力接受市場的洗禮，創(chuàng)造屬于自己的明天

。”

編輯：翟卓

關(guān)鍵詞：

責任編輯：孫知兵

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