穿越寒冬持續(xù)盈利,屈臣氏的經(jīng)營韌勁從何而來?

2023-03-17 13:16:02來源：中國焦點日報網(wǎng)

3月16日,屈臣氏母公司發(fā)布2022年財報

。財報顯示,受綜合因素影響,屈臣氏中國市場營收175.79億港幣(約合人民幣154.69億元),同比下降23%;整體依然盈利,錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港幣(約合人民幣9.59億元),是疫情以來為數(shù)不多沒有虧損的大型零售商之一。

屈臣氏2022年業(yè)績截圖

疫情進入第三年,實體零售的日子依然不好過

。有報道顯示,2022年至少超7400家線下門店關(guān)閉,從大型連鎖品牌到普通夫妻店都逃不過“斷尾求生”的局面

。

連大盤表現(xiàn)也不容樂觀,2022年化妝品零售總額面臨10年來首次下滑

。據(jù)不完全統(tǒng)計,去年線下關(guān)閉的化妝品店鋪或超過1萬家

。曾被資本追捧的美妝“新物種”高光過后短短兩年,卻紛紛陷入關(guān)店潮

。

總體而言,2022年宏觀經(jīng)濟形勢嚴(yán)峻,國內(nèi)疫情多點散發(fā),居民消費信心不足,對各行各業(yè)都是3年以來最煎熬的一年,更是化妝品行業(yè)寒冬中的“極夜時刻”

。去年,全國部分省市出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的疫情,不少美妝連鎖難以保證正常經(jīng)營,有些店鋪甚至全年的停業(yè)總時間長達(dá)3個月

。在疫情高峰期,屈臣氏也有過千家門店暫停營業(yè)

。

雖然多重因素影響,屈臣氏卻能成功抵御沖擊,在疫情三年下持續(xù)盈利,其經(jīng)營韌性從何而來?

運營門店,還是運營人?

過去,品牌聚焦于門店擴張、商品陳列與裝修風(fēng)格

。由于物理限制,優(yōu)質(zhì)的門店位置往往有限,商品陳列的數(shù)量與美感難以兼得,今日流行的門店裝修也會在不久后泯然眾人矣

。

這種實質(zhì)是運營門店的「傳統(tǒng)零售思維」,與顧客“交流互動”的過程,僅發(fā)生于一張收銀臺上,是短暫而難以持續(xù)對的。為了更長期地激發(fā)顧客購買欲望,打造線上商城、周邊配送

、社群社區(qū)等新業(yè)態(tài),成為不少零售商的共識

。

然而,疫情三年早已讓數(shù)字化營銷成為了必修課,技術(shù)功能沒有差別,但是否能夠與消費者建立「情感鏈接」將造就分野。

屈臣氏在內(nèi)地市場30多年的經(jīng)營中,積累了6000萬付費會員

、2億美妝個護用戶,覆蓋九成以上18-45歲國內(nèi)都市女性,這一豐厚的用戶資產(chǎn)是屈臣氏得以轉(zhuǎn)變用戶運營思維的基礎(chǔ)

。

屈臣氏門店消費者體驗

從2018年起,屈臣氏積極投入數(shù)字化底層能力部署,通過小程序、企業(yè)微信

、社群等手段拓寬觸達(dá)消費者渠道并打通“雙向互通”,僅BA企業(yè)微信就已和4300萬顧客建立一對一的聯(lián)系,并通過顧客生命周期價值(Customer Lifetime Value)及營銷自動化工具整合短信

、服務(wù)助手等精準(zhǔn)觸達(dá)手段,并以社群形式粘合活躍會員及忠誠用戶。

隨后幾年,屈臣氏憑借門店規(guī)模建立O+O模式(線下線上融合),融合多元觸點得以覆蓋消費者到店體驗

、咨詢購買

、社交推薦、持續(xù)復(fù)購的全過程

。該模式幫助屈臣氏消化了疫情對線下實體零售帶來的影響

。2022年,屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數(shù)增長率。

基于具有前瞻性O(shè)+O策略的推進,屈臣氏圍繞用戶體驗建立解決與迭代機制,整合跨職能團隊,形成以用戶為中心的敏捷組織

。早在疫情前,屈臣氏已經(jīng)感知到:未來零售核心不再是運營「門店」,而是運營「顧客」

。

不難發(fā)現(xiàn),如今顧客會在線下體驗,在線上下單,在社群里和朋友分享……也因此,屈臣氏從單次的銷售購買關(guān)系轉(zhuǎn)化去經(jīng)營與顧客間的關(guān)系,部署O+O線下線上觸點,并融合精準(zhǔn)觸達(dá)手段滿足顧客的需求。據(jù)統(tǒng)計,屈臣氏O+O顧客消費頻次

、消費金額是純線下用戶的3.1倍,且運營后會員當(dāng)月回購率提升近1倍

。從傳統(tǒng)零售思維轉(zhuǎn)向“顧客”思維下的精細(xì)化運營,大概是屈臣氏在重壓之下能持續(xù)盈利的根本原因

。

同時,屈臣氏O+O零售模式打破門店時空局限,對于線下高密度開店的剛需開始下降,而商品無需物理分銷到所有店鋪,也幫品牌節(jié)約了大量庫存管理的精力和資金壓力,有效抵御疫情的反復(fù)沖擊

。尤其在2022年,門店運營面臨挑戰(zhàn),綜合進店客流不穩(wěn)定、租約到期等因素,適時優(yōu)化店鋪規(guī)模之舉更加明智

。

2022年財報顯示,屈臣氏在門店合理優(yōu)化策略下,仍保持了超過3800家的規(guī)模

。此外,疫情下,屈臣氏也積極地在新一線城市商場,開展了“限時快閃店”,這種靈活方式就像架在下沉市場的“探頭”,了解地區(qū)人流量和發(fā)掘潛在用戶群體,從而能確保在最佳時機入局。

伴隨城市店鋪人流陸續(xù)復(fù)常,目前三四五線城市進店客流明顯回升,而一二線城市門店則有客流回升跡象,隨著2023年零售市場顯著回暖,屈臣氏將開出300家以上的新店,其門店規(guī)模有望恢復(fù)到疫情前水平

。

重置品牌的關(guān)系

數(shù)字時代,品牌商和零售商的關(guān)系正在重置

。簡單來說,如果你有一批口紅想要賣出去,僅僅像過去一樣思考“往哪里砸錢”是不夠的。

其一,是砸不起,因為線上平臺的獲客成本越來越高了

。據(jù)億歐智庫發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,阿里2021財年獲客成本為477元,相比2020財年提升近2倍,達(dá)到近4年來最高點,而拼多多獲客成本為578元,京東為384元,均處于高位

。

其二,據(jù)中國數(shù)字消費者調(diào)查報告顯示,85%消費者在整個決策歷程中會同時涉及線上和線下的觸點,但品牌很難保證不同觸點的互通性。比如顧客在網(wǎng)上看到了某網(wǎng)紅品牌廣告,但附近不僅沒有能試用產(chǎn)品的門店體驗,更無法享受即時送達(dá)到家,消費欲望或許就會大打折扣

。

而如今,部分零售商開始嘗試「生態(tài)化」,將門店

、小程序、企業(yè)微信

、社群等觸點整體開放給上游品牌商

。品牌們可以在生態(tài)里完成人群洞察、廣告投放、數(shù)據(jù)分析

、私域運營等動作,從而根據(jù)顧客生命周期價值進行精細(xì)化的營銷,開展針對不同用戶的不同營銷活動

。

正如屈臣氏成立「OPTIMO」品牌創(chuàng)新增長中心,賦能品牌前期開展用戶調(diào)研或試用活動,洞察市場需求;而在營銷期間可以整合O+O線下線上資源,與消費者進行精準(zhǔn)溝通,驅(qū)動轉(zhuǎn)化;還能進一步幫助品牌搭建自有私域陣地,包括“品牌館”“品牌BA”“品牌社群”,與顧客建立有溫度、多維度的長期關(guān)系

。

屈臣氏小程序品牌館

在屈臣氏OPTIMO的賦能下,品牌可以實現(xiàn)用戶資產(chǎn)積累

、用戶資產(chǎn)自運營,這也將作用于品牌創(chuàng)新。

比如電商平臺上的口紅廣告很少會以觸感

、質(zhì)地

、香味為賣點,因為要盡可能引導(dǎo)消費者直接在網(wǎng)頁上購買,而網(wǎng)頁只能傳遞視覺感受。但在屈臣氏OPTIMO賦能作用下,則可以引導(dǎo)顧客到店體驗,突出觸覺

、嗅覺等多方面產(chǎn)品特色,推動更多有意思的品牌創(chuàng)新發(fā)生

。

另一個例子是,新銳品牌可以通過「屈奇館」向潛在客戶提供試用產(chǎn)品,并征集反饋,借助這個新銳品牌孵化營讓品牌實現(xiàn)冷啟動,推送到屈臣氏消費者的面前。

事實上,屈臣氏已經(jīng)形成集渠道

、媒體和私域于一體的獨有生態(tài),隨著越來越多品牌加入進來,其價值開始變得開放和多元

。

撬動健康增長杠桿

隨著零售的內(nèi)涵被技術(shù)發(fā)展不斷改寫,深耕用戶運營、擁有面向品牌的「OPTIMO」的屈臣氏,深刻洞察后疫情時代年輕養(yǎng)生消費需求,基于自身的“健與美”基因,提出了“健康新美學(xué)”,發(fā)力美妝與健康雙賽道,一站式解決消費者健康和美麗的雙重需求

。

不可置否,年輕人開始成為養(yǎng)生消費的主力軍

。有報告顯示,平均每位城市常住居民年均花費超過1000元用于健康養(yǎng)生,18—35歲的年輕消費人群占比高達(dá)83.7%,市場前景可期。更重要的是,這也有利于屈臣氏發(fā)揮其現(xiàn)有模式優(yōu)勢

。

其一,無論膳食補充

、關(guān)節(jié)養(yǎng)護,還是腸胃調(diào)理,健康產(chǎn)品的購買決策周期較長,顧客往往需要了解、咨詢

、對比后再行購買

。而屈臣氏不僅能精準(zhǔn)鎖定年輕女性這一目標(biāo)客群,還能提供線下使用、顧問咨詢

、線上社群引流等支持,更好地獲取顧客信任

。

其二,每一位消費者對于「健康和美麗」的期盼,都是綜合且復(fù)雜的,沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案。因此,相較單一品牌/產(chǎn)品,“外涂”護膚品和“內(nèi)服”營養(yǎng)品雙管齊下,才能更好滿足幫助消費者需求

。而屈臣氏能實現(xiàn)跨品類運營

、聚合美麗健康好物,借助覆蓋全國城市門店線下“健康樂活專區(qū)”以及線上“場景卡”,給消費者提供個性化方案。

屈臣氏健康樂活專區(qū)產(chǎn)品陳列

基于此前美妝個護的成熟運作經(jīng)驗,屈臣氏還能通過OPTIMO幫助健康品牌鏈接消費者

。比如屈臣氏面向垂直品類推出“品類艦長計劃”,通過數(shù)據(jù)和優(yōu)勢資源傾斜,攜手品類頭部品牌深耕細(xì)分市場

、共創(chuàng)增長。

專業(yè)關(guān)節(jié)健康養(yǎng)護品牌益節(jié)(Move Free)率先成為屈臣氏健康品類的“艦長”,雙方以屈臣氏公眾號搭配線下課堂為入口,幫助品牌BA企微精準(zhǔn)觸達(dá)用戶,吸引參與社群進行28天打卡互動,讓健康新美學(xué)的理念在年輕群體中持續(xù)擴散

。屈臣氏幫助益節(jié)完成品牌專業(yè)私域轉(zhuǎn)型,并通過精細(xì)化用戶運營,實現(xiàn)品牌銷售環(huán)比增長超300%

。

隨著后疫情時代消費者的保養(yǎng)需求井噴之下,2022年屈臣氏膳食營養(yǎng)補充劑銷售額同比翻倍,健康業(yè)務(wù)展現(xiàn)出了很強的增長勢能,健康與美麗的結(jié)合將成為屈臣氏的第二增長曲線。

用戶運營本身是一種長線投入,背后涉及組織架構(gòu)

、技術(shù)應(yīng)用等方方面面,而轉(zhuǎn)化效果短期內(nèi)難以展現(xiàn)成財務(wù)報表上跳動的數(shù)據(jù)

。

這不是能一蹴而就的事情,但是,變化已然發(fā)生

。

伴隨著消費經(jīng)濟在2023年的逐步復(fù)蘇,已完成價值躍遷的屈臣氏顯然有能力跑得更快一些,相信更關(guān)注“消費者”的企業(yè)也將進一步釋放其價值,彰顯經(jīng)營韌勁。

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